BrightPoint представя Ваня Ушатова – нашия Managing Partner.
Ваня Ушатова е родена в София. Завършва Американски колеж в София, а след това „Международна икономика и финанси“ в Холандия. Финализира образованието си с магистратура „Финанси“ в ESADE Business School, Барселона. Има над 4 години международен опит в управленското консултиране и подобряването на процеси. През свободното си време обича да пътува. Избира си нестандартни дестинации и мечтае да обиколи света.
Ваня ще сподели полезни съвети от международната си практика и ще обясни защо щастливият и мотивиран екип е най-голямата награда за успешния мениджър.
Ваня, защо реши да се отклониш от отъпканата пътека и да започнеш ново предизвикателство?
Винаги съм била с нагласата, че ще стартирам собствен бизнес. Липсваше ми опит, който натрупах през изминалите години. Срещнах правилния партньор и правилната бизнес идея – казах си, че е настъпил правилният момент.
Какви са основните проблеми, които забелязваш в поведението на българските мениджъри?
Повечето мениджъри в България не оценяват хората си и не смятат, че те са основният двигател на бизнеса им. Пренебрегват служителите си, приемат ги не като уникални професионалисти, а като работници, които могат да бъдат заменени във всеки един момент. Не търсят начини да инвестират в хората си и да ги правят щастливи. Парадират, че са мениджъри, вместо да вложат усилия в развиването на екипите си.
Повечето служители споделят, че са напуснали последната си работа заради лошия мениджмънт, а „БГ шеф“ се е превърнало в нарицателно. Споделяш ли тези нагласи?
Много хора заемат мениджърски позиции, без да са готови за тази роля. Служителите се демотивират, когато усетят, че мениджърът им е с дефицит на познания и опит. От друга страна въпросният мениджър е копирал лошите практики на своя ръководител и така порочният кръг се завърта. Липсва добър пример и затова все повече фирми привличат чужденци за тези позиции – с по-различен поглед и по-ефективен подход. За жалост, голяма част от българските ръководители се вълнуват единствено от титлата си и не смятат, че трябва да се доказват, след като веднъж са я получили. Смятам, че човек може да бъде успешен мениджър, без това да е написано с големи букви на визитката му.
Вярно ли е, че се работи трудно в екип, в който има предимно жени?
С жените, които са сигурни в уменията и знанията си, се работи лесно. Проблемите се пораждат, когато има несигурност и нестабилност. Със сигурност жените имат по-емоционален темперамент, но уравновесените дами успяват да разграничат личностните от професионалните си качества, за да поддържат баланс и за да не се стига до конфликти в офиса. С интелигентни жени се работи толкова лесно, колкото с интелигентни мъже.
Трудно ли се мотивират хората?
При всеки човек мотивацията е различна и затова няма точна рецепта, която да работи еднакво. Трябва да се подхожда индивидуално – при едни влияе финансовият стимул, при други – признателността на колектива. Когато лидерите опознаят индивидуалността на всеки човек от екипа си, тогава ще успеят да адресират точно личните му интереси и да го мотивират.
Наблюдавала си много фирми извън България. Има ли съществени разлики в начина на управление?
Това, което съм забелязала, е, че в Западните държави има ясна фирмена структура. Мениджмънтът е отворен и толерира обратната връзка. Грешките са част от работния процес, проблемите се решават на много по-ранен етап и комуникацията тече по-гладко и по-бързо. В източните държави е точно обратното – хаотична структура и ужасна бюрокрация. Дублират се длъжности, липсва ефективност на работните процеси. България засега е по средата, но съм оптимист, че след няколко години ще се доближаваме все повече до първия модел.
В коя държава се забелязват най-иновативните практики?
Преди няколко години бях командирована по проект за фармацевтична фирма в Щатите. Мениджърите им бяха стриктно подбрани, а екипите им – проактивни в много отношения. За по-малко от седмица над 50 служители се включиха напълно доброволно с идеи за подобряване на работата атмосфера и вътрешните процеси. В България това става едва ли не насила (ако изобщо се случи).
Защо?
Повечето служители не се идентифицират с компанията, в която работят. Не я чувстват като своя, а я приемат като място, където по задължение прекарат 8 часа от делника си. Ето защо не смятат, че трябва да допринасят с нещо за фирмата си, често коментират, че не е техен проблем и няма смисъл да взимат отношение, тъй като не вярват, че нещо ще се промени.
Това проблем в нагласата на служителите ли е, или в корпоративната политика?
Наблюдавала съм го в по-големите корпорации, в които работят стотици служители и повечето от тях не се чувстват важни и значими, а по-скоро анонимни, един от многото в поточната бизнес линия. Донякъде това е проблем в ефективността на мениджмънта, който носи отговорност за щастието и мотивацията на всеки човек от екипа си.
С кое твое постижение се гордееш най-много?
Със създаването на BrightPoint, разбира се! Това е изцяло нова компания, в която влагаме цялата си енергия, опит и креативност. Искаме тя да стане качествен модел на работа и да се отличава от вече познатото на пазара. Планираме да предложим още много иновативни идеи и услуги в областта на човешките ресурси, да се асоциираме с положителни практики.
Ако можеше да обобщиш опита си в няколко изречения, какви щяха да бъдат основните ти съвети?
Бих посъветвала мениджърите да се вслушват в служителите си и да се стремят да ги развиват. Постоянно да търсят нови идеи и да бъдат по-различни от конкурентите си. И най-вече – да не се приемат за „готов и завършен мениджър“, защото винаги има накъде да се развиват.
Служителите бих посъветвала да търсят работа, която наистина им носи удоволствие, тъй като това ще ги направи по-ефективни и по-щастливи. Също така – да споделят със своя работодател както притесненията си, така и желанията си за развитие. Неслучайно в основата на всички дългосрочни взаимоотношения стои взаимното доверие. И не на последно място – да показват най-доброто от себе си и резултатите, финансовите подобрения и признателността за успешно свършена работа няма да закъснеят.
