Темата за лидерството (и що е то) стана доста актуална. Много автори пишат за ролята му в мениджмънта и успеха на всяка компания като цяло. Редица компании се опитват да имплементират лидерски подходи и като част от обучителните си програми. Въпросът е защо масово остава само куха корпоративната политика.
Къде е предизвикателството?
Както обикновено – в баланса. Не е идеята едното да изключва другото, а как да се комбинират правилно.
Има много мениджъри, които са страхотни в управлението на процеси, ресурси, разпределянето на задачи. Чудесно разбират бизнеса, градят и изпълняват задачи по конец.
Но това не ги прави добри мениджъри. Или лидери.
Основното, което обикновено липсва, е чисто човешкото, по-лично отношение. Различно е и в чувството, което оставяш у екипа си, когато комуникираш с него.
Дали просто управляваш хората си или ги водиш към всеобщ успех.
Дали те просто изпълняват задачи или те следват с уважение и усмивка.
Има малки промени в подхода, които всеки може да приложи. Разликата в отношението обаче ще се усети силно.
Това са две от най-големите основи на всяка комуникация, включително и в бизнеса. Те не се изискват, а следва да се заслужат. Затова един добър мениджър би трябвало да гласува доверие на екипа си и дори някой да сгреши, да е спокоен, че може да разчита на своя лидер.
Едни простички въпроси като „Как си?“, „Как беше почивката?“, „Всичко наред ли е?“ може да изглеждат като дреболии, но показват отношение. Индивидуалният подход към различните хора от екипа също не бива да се пренебрегва.
Един лидер търси и насърчава обратна връзка. Служителите не се притесняват да споделят всичко, което мислят. Повечето мениджъри обаче често критикуват, фокусират се върху грешките и не приемат градивна критика. Подобен подход може само да затвори и отблъсне даден служител.
Най-голямата грешка на много мениджъри е, че приемат хората за даденост. Сякаш всеки е заменим. На практика може да е така, но голямото текучество няма да доведе до нищо хубаво. Идеята е всеки служител да се чувства ценен, за да е мотивиран да дава най-доброто от себе си за компанията, в която работи.
Ако парите са основният мотиватор на даден служител, значи вероятно всичко друго куца. Един лидер използва силните страни на всеки, за да мотивира и вдъхновява. Грижата за бъдещо развитие също е ключова – да показваш перспектива и бъдеще за екипа си в компанията.
Защо е толкова важно?
Един лидер не просто разбира всичко това, за да се грижи за развитието и щастието на своя служител. Да си добър мениджър не е важно само по себе си. Просто за да сме „по-готини“. За да бъде бизнесът успешен, следва да имаме в екипа си най-добрите и мотивирани хора, за максимално дълго време.
BrightPoint представя Ваня Ушатова – нашия Managing Partner.
Ваня Ушатова е родена в София. Завършва Американски колеж в София, а след това „Международна икономика и финанси“ в Холандия. Финализира образованието си с магистратура „Финанси“ в ESADE Business School, Барселона. Има над 4 години международен опит в управленското консултиране и подобряването на процеси. През свободното си време обича да пътува. Избира си нестандартни дестинации и мечтае да обиколи света.
Ваня ще сподели полезни съвети от международната си практика и ще обясни защо щастливият и мотивиран екип е най-голямата награда за успешния мениджър.
Ваня, защо реши да се отклониш от отъпканата пътека и да започнеш ново предизвикателство?
Винаги съм била с нагласата, че ще стартирам собствен бизнес. Липсваше ми опит, който натрупах през изминалите години. Срещнах правилния партньор и правилната бизнес идея – казах си, че е настъпил правилният момент.
Какви са основните проблеми, които забелязваш в поведението на българските мениджъри?
Повечето мениджъри в България не оценяват хората си и не смятат, че те са основният двигател на бизнеса им. Пренебрегват служителите си, приемат ги не като уникални професионалисти, а като работници, които могат да бъдат заменени във всеки един момент. Не търсят начини да инвестират в хората си и да ги правят щастливи. Парадират, че са мениджъри, вместо да вложат усилия в развиването на екипите си.
Повечето служители споделят, че са напуснали последната си работа заради лошия мениджмънт, а „БГ шеф“ се е превърнало в нарицателно. Споделяш ли тези нагласи?
Много хора заемат мениджърски позиции, без да са готови за тази роля. Служителите се демотивират, когато усетят, че мениджърът им е с дефицит на познания и опит. От друга страна въпросният мениджър е копирал лошите практики на своя ръководител и така порочният кръг се завърта. Липсва добър пример и затова все повече фирми привличат чужденци за тези позиции – с по-различен поглед и по-ефективен подход. За жалост, голяма част от българските ръководители се вълнуват единствено от титлата си и не смятат, че трябва да се доказват, след като веднъж са я получили. Смятам, че човек може да бъде успешен мениджър, без това да е написано с големи букви на визитката му.
Вярно ли е, че се работи трудно в екип, в който има предимно жени?
С жените, които са сигурни в уменията и знанията си, се работи лесно. Проблемите се пораждат, когато има несигурност и нестабилност. Със сигурност жените имат по-емоционален темперамент, но уравновесените дами успяват да разграничат личностните от професионалните си качества, за да поддържат баланс и за да не се стига до конфликти в офиса. С интелигентни жени се работи толкова лесно, колкото с интелигентни мъже.
Трудно ли се мотивират хората?
При всеки човек мотивацията е различна и затова няма точна рецепта, която да работи еднакво. Трябва да се подхожда индивидуално – при едни влияе финансовият стимул, при други – признателността на колектива. Когато лидерите опознаят индивидуалността на всеки човек от екипа си, тогава ще успеят да адресират точно личните му интереси и да го мотивират.
Наблюдавала си много фирми извън България. Има ли съществени разлики в начина на управление?
Това, което съм забелязала, е, че в Западните държави има ясна фирмена структура. Мениджмънтът е отворен и толерира обратната връзка. Грешките са част от работния процес, проблемите се решават на много по-ранен етап и комуникацията тече по-гладко и по-бързо. В източните държави е точно обратното – хаотична структура и ужасна бюрокрация. Дублират се длъжности, липсва ефективност на работните процеси. България засега е по средата, но съм оптимист, че след няколко години ще се доближаваме все повече до първия модел.
В коя държава се забелязват най-иновативните практики?
Преди няколко години бях командирована по проект за фармацевтична фирма в Щатите. Мениджърите им бяха стриктно подбрани, а екипите им – проактивни в много отношения. За по-малко от седмица над 50 служители се включиха напълно доброволно с идеи за подобряване на работата атмосфера и вътрешните процеси. В България това става едва ли не насила (ако изобщо се случи).
Защо?
Повечето служители не се идентифицират с компанията, в която работят. Не я чувстват като своя, а я приемат като място, където по задължение прекарат 8 часа от делника си. Ето защо не смятат, че трябва да допринасят с нещо за фирмата си, често коментират, че не е техен проблем и няма смисъл да взимат отношение, тъй като не вярват, че нещо ще се промени.
Това проблем в нагласата на служителите ли е, или в корпоративната политика?
Наблюдавала съм го в по-големите корпорации, в които работят стотици служители и повечето от тях не се чувстват важни и значими, а по-скоро анонимни, един от многото в поточната бизнес линия. Донякъде това е проблем в ефективността на мениджмънта, който носи отговорност за щастието и мотивацията на всеки човек от екипа си.
С кое твое постижение се гордееш най-много?
Със създаването на BrightPoint, разбира се! Това е изцяло нова компания, в която влагаме цялата си енергия, опит и креативност. Искаме тя да стане качествен модел на работа и да се отличава от вече познатото на пазара. Планираме да предложим още много иновативни идеи и услуги в областта на човешките ресурси, да се асоциираме с положителни практики.
Ако можеше да обобщиш опита си в няколко изречения, какви щяха да бъдат основните ти съвети?
Бих посъветвала мениджърите да се вслушват в служителите си и да се стремят да ги развиват. Постоянно да търсят нови идеи и да бъдат по-различни от конкурентите си. И най-вече – да не се приемат за „готов и завършен мениджър“, защото винаги има накъде да се развиват.
Служителите бих посъветвала да търсят работа, която наистина им носи удоволствие, тъй като това ще ги направи по-ефективни и по-щастливи. Също така – да споделят със своя работодател както притесненията си, така и желанията си за развитие. Неслучайно в основата на всички дългосрочни взаимоотношения стои взаимното доверие. И не на последно място – да показват най-доброто от себе си и резултатите, финансовите подобрения и признателността за успешно свършена работа няма да закъснеят.